Florence Gaub (OTAN): "Si te concentras demasiado en el presente, acabarás pagando un precio en el futuro"

Florence Gaub dirige la División de Investigación del Colegio de Defensa de la OTAN, desde donde contribuye al pensamiento estratégico de la Alianza. Frente al escenario convencional de una ofensiva rusa contra los Estados bálticos o Polonia, advierte de que una escalada no deseada en el Ártico, el Mediterráneo o el mar Negro podría desencadenar un conflicto: "Para mí, el escenario convencional no es el más probable".

Pude conversar con ella en el EuropeFuture Forum esta semana en Varsovia. Gaub analiza cómo pueden los gobiernos pensar a largo plazo, qué papel desempeñan los sesgos psicológicos y cómo combatir el pensamiento de grupo. Desde la perspectiva española, pone el foco en un Mediterráneo marcado por la presencia rusa y la vulnerabilidad de las infraestructuras críticas: "Necesitamos un cambio estratégico en la manera en que percibimos el flanco sur de la OTAN".
 
Déjeme preguntarle primero por su trabajo actual en la OTAN. ¿Qué hace exactamente?

Dirijo la División de Investigación del Colegio de Defensa de la OTAN, que, en términos institucionales de la Alianza, forma parte de la estructura de mando militar. Dependemos del Comité Militar, que es como nuestro jefe. El Consejo del Atlántico Norte es la máxima autoridad y, por debajo, está el Comité Militar, donde se sientan los oficiales militares de más alto rango de todos los Estados miembros. Nosotros respondemos ante ellos.

En la práctica, lo que hace la División de Investigación es contribuir al pensamiento estratégico de la OTAN. Trabajamos con la Oficina del Secretario General, con los ministerios de los Estados miembros, con el Mando Aliado de Transformación, con SACEUR, etc. Nuestro trabajo consiste en contribuir al pensamiento estratégico de la Alianza.

¿Y tiene un equipo?

Sí. Tengo un equipo de diez personas en total, entre militares y civiles, procedentes, creo, de siete países distintos en estos momentos. Y estamos en proceso de crecer, como todo en la OTAN. Siempre digo que tengo el mejor trabajo de la Alianza.

¿Es posible trabajar con escenarios a largo plazo cuando los políticos pueden tener únicamente un mandato de cuatro años?

Cuando correlacionas los sistemas políticos con un índice llamado solidaridad intergeneracional —que básicamente mide hasta qué punto un gobierno trabaja pensando en el futuro—, ves que las democracias son perfectamente capaces de hacerlo, porque normalmente están comprometidas con sus ciudadanos, y a la gente le importa el futuro. Puede que el propio liderazgo no esté necesariamente interesado, pero los ciudadanos tienden a elegir y apoyar a políticos que concurren a las elecciones con una visión optimista y positiva del futuro. Pedro Sánchez es claramente un ejemplo de ello.

Pero, por supuesto, ha habido una tendencia, especialmente durante los últimos veinte años, hacia un menor pensamiento a largo plazo. Se observa un verdadero descenso alrededor de 2008. Puede estar relacionado con la crisis financiera; puede estar relacionado con la llegada del teléfono inteligente. De repente, el presente se vuelve mucho, mucho más importante.

Y a menudo escucho: "Bueno, eso ocurre porque tenemos muchísimas crisis y primero tenemos que ocuparnos de la crisis".

Pero no creo que haya que elegir entre una cosa y otra. Tienes que ser capaz de gestionar la crisis y, al mismo tiempo, mantener el barco en la dirección correcta. Es cierto, sin embargo, que muchas burocracias tienen dificultades para hacer ambas cosas.

"Tienes que ser capaz de gestionar la crisis y, al mismo tiempo, mantener el barco en la dirección correcta"

También hay un truco para esto. La forma más rápida de perder la atención de un líder es presentarle quince escenarios diferentes y decirle: "Todo esto podría suceder". Nuestro trabajo como futuristas al servicio de la elaboración de políticas públicas consiste en facilitarles la vida. No se trata de explicarles absolutamente todo lo que podría suceder, porque pueden suceder muchas más cosas de las que finalmente sucederán.

Mi regla general es que, cuanto mayor sea el nivel del decisor, menos escenarios debería ver. A un primer ministro le das dos escenarios. No le das quince. Un ministro quizá pueda manejar tres, pero poco más.

Y, lo que es más importante, un escenario no consiste simplemente en explicar qué podría ocurrir. También tienes que decirles a los decisores qué pueden hacer para evitar ese escenario. Al final, ¿qué quieren los políticos? Quieren actuar. Quieren tomar decisiones.

Por tanto, tienes que darles ideas sobre qué pueden hacer para modificar el escenario. Muchos especialistas en prospectiva no quieren hacer eso. Dicen: "Este es el futuro; ahora ocúpate tú de él". Pero todo el propósito de pensar sobre el futuro consiste precisamente en hacer algo al respecto.

Los políticos sienten que tienen que reaccionar ante todo. ¿Sigue siendo posible pensar en términos de escenarios cuando hay que reaccionar cada día ante tantas cosas que ocurren —o que creemos que están ocurriendo—?

Tienes que hacerlo. No tienes otra opción.

Existe un término para esto: future discounting, el descuento del futuro. Si te concentras demasiado en el presente, acabarás pagando un precio en el futuro. La analogía sería que, si hoy te vas demasiado de fiesta, mañana pagarás las consecuencias. Si te concentras excesivamente en todo lo que está sucediendo en el presente, finalmente habrá un coste.

Ahora bien, no estoy diciendo que tengas que pensar en el futuro todos los días. Siempre digo que un gobierno —dependiendo de cuál sea su ámbito de actividad— probablemente debería hacerlo una vez al año. Tomemos, por ejemplo, la primera semana de enero, que normalmente es una semana en la que no hay una gran crisis. Reúnes a tu equipo y preguntas: ¿Qué queremos que ocurra? ¿Qué no queremos que ocurra? ¿Qué precauciones podemos tomar? Y después ese pensamiento va descendiendo a través del sistema.

No creo que sea tan difícil. No es como si fuera imposible encontrar medio día para reunir a tu equipo.

Le pongo otro ejemplo. El equipo de Jens Stoltenberg, cuando era secretario general, se reunía una vez al mes para revisar sus supuestos sobre Rusia. Era una hora en la que se sentaban juntos y decían: "Para evitar que nos sorprendan, revisemos nuestros supuestos".

Es una especie de higiene intelectual que, en realidad, resulta bastante fácil de practicar. Cuando la gente dice: "No tengo tiempo para esto", es un poco como decir: "No tengo tiempo para lavarme los dientes". No es que no tengas tiempo; es que no quieres encontrarlo.

Si Alemania hubiera trabajado seriamente con escenarios hace muchos años, ¿habría decidido no hacerse tan dependiente del gas ruso?

Aquí hay un obstáculo interesante, y no es exclusivo de Alemania. Puedes tener la mejor prospectiva del mundo, pero si existe una resistencia psicológica frente a tus conclusiones, no sirve de nada.

En muchos casos descubres posteriormente que lo sucedido no era realmente un cisne negro. Pensemos en la pandemia, la invasión de Ucrania o el 11 de septiembre. Casi siempre hubo alguien que lo había anticipado.

"Puedes tener la mejor prospectiva del mundo, pero si existe una resistencia psicológica frente a tus conclusiones, no sirve de nada"

Quiero decir, algo parecido al 11 de septiembre aparece incluso en una novela de Tom Clancy. No fue como si hubiera un único tipo, sentado solo en una cabaña en algún lugar, al que se le hubiera ocurrido esa posibilidad. En la mayoría de los casos, alguien lo sabía; alguien había contemplado esa posibilidad. Pero después, en el nivel político superior, existía resistencia.

En el caso de Alemania —y lo digo como alemana—, el apego psicológico a un mundo en el que pudiéramos ser amigos de Rusia era extraordinariamente fuerte, precisamente por la Guerra Fría y por la división de Alemania.

Cuando crecí en Múnich, siempre éramos conscientes de que, si estallaba una guerra entre la Unión Soviética y Estados Unidos, sería allí donde tendría lugar. Vivías constantemente bajo la sombra de la guerra. Y eso terminó en 1990.

Así que creo que el apego psicológico a aquella sensación de alivio era sencillamente demasiado fuerte. Había gente, incluidos los estadounidenses, que decía: "No hagáis esto". Pero el sesgo era demasiado fuerte. No creo que pudiera haberse superado simplemente mediante una mejor prospectiva.

Por eso siempre decimos: revisa tus sesgos, revisa tus supuestos. Y si estás profundamente apegado a un determinado supuesto, define de antemano en qué circunstancias estarías dispuesto a cambiar de opinión. Mucha gente no lo hace.

En muchos casos, los políticos quieren rodearse de personas que no critiquen al líder. Si se quiere trabajar seriamente con escenarios, hay que combatir con un cierto pensamiento de grupo. ¿Cómo se hace?

Ha señalado exactamente dónde está el verdadero problema. Muy a menudo, la gente piensa que, para mejorar nuestra capacidad de pensar sobre el futuro, simplemente necesitamos más dinero, más información o más personas. Nadie va a decir que no a ninguna de esas cosas. Pero el verdadero problema es psicológico. Tiene que ver con todos los sesgos diferentes que tenemos, y el pensamiento de grupo es en sí mismo una forma de sesgo.

"El verdadero problema es psicológico. Tiene que ver con todos los sesgos diferentes que tenemos, y el pensamiento de grupo es en sí mismo una forma de sesgo"

Lo que funciona es crear un entorno en el que estén permitidas las voces discrepantes. Eso es difícil, especialmente en estructuras muy jerárquicas —por ejemplo, las militares—, pero también en determinadas culturas particularmente jerárquicas. Y resulta todavía más difícil cuando existe un fuerte apego personal a un determinado resultado, como ocurrió en Alemania.

La mejor manera de afrontar esto es asegurarte de contar con un grupo genuinamente diverso. Y cuando hablo de diversidad no me refiero necesariamente a la orientación sexual o a cuestiones de ese tipo. Puede significar edad, inclinación política, formación profesional. Los economistas ven el mundo de manera diferente a los politólogos. La personalidad también importa.

Cuanto más diverso sea tu equipo —y mucha gente no piensa en la diversidad en estos términos—, más probable será que sus integrantes aprendan unos de otros y que se cuestionen mutuamente.

Pero, por supuesto, todo esto tiene que producirse en un espíritu de igualdad. El pensamiento de grupo aparece cuando hay una persona muy poderosa en la sala y todos los demás son reacios a contradecirla.

Siempre pienso que la División de Investigación es un buen ejemplo porque, en cierto sentido, estamos protegidos. Somos un equipo pequeño y muy diverso. Dentro del equipo discrepamos con frecuencia, pero es un espacio seguro. La gente puede discrepar. No supone ningún problema. Nadie va a ser despedido por expresar una opinión diferente.

Así que esa sería mi recomendación. Y si no puedes crear ese entorno dentro de tu equipo inmediato, crea un pequeño equipo como el mío en algún otro lugar de la organización: un equipo que esté protegido y que tenga tanto la confianza como el mandato para discrepar.

¿Está trabajando actualmente la Comisión Europea con escenarios?

Supongo que sí. Cuando yo trabajaba en la UE, tenía un sistema de prospectiva bastante consolidado —ESPAS y el Global Trends Report, por ejemplo—. Así que supongo que sí, que están trabajando con diferentes escenarios.

Pero diferentes instituciones y organismos pueden tener escenarios diferentes, y eso es perfectamente normal. No necesitas tener un único escenario para todo el mundo. Así que imagino que la UE también está desarrollando su propio trabajo de escenarios.
Si le pidiera que planteara los escenarios relacionados con Rusia, ¿cuáles serían?

Creo que existe un escenario convencional. El escenario convencional o generalmente aceptado —en el sentido de que es lo que todo el mundo supone que sucedería si ocurriera— consiste en que Rusia ataque a los Estados bálticos, Polonia o algún lugar de esa zona. Clásicamente, se parece mucho a Ucrania: tanques cruzando la frontera, drones, etcétera.

Sin embargo, cuando juntas todos esos elementos, te das cuenta de que esencialmente estamos reciclando escenarios bélicos anteriores. Ucrania es obviamente muy reciente y, por tanto, está extremadamente presente en nuestras mentes, pero también se parece al antiguo escenario de la Guerra Fría. Durante la Guerra Fría, el escenario era esencialmente el mismo, solo que la línea del frente estaba algo más al oeste.

Eso es, básicamente, para lo que se está preparando actualmente la OTAN. Pero creo que existe un problema en nuestra manera de pensar. Los escenarios de guerra de la OTAN tienden a comenzar cuando se dispara el primer tiro. Pero las guerras empiezan antes del primer disparo.

"Los escenarios de guerra de la OTAN tienden a comenzar cuando se dispara el primer tiro. Pero las guerras empiezan antes del primer disparo"

Ha mencionado la escalada. No creo que pensemos suficientemente en la escalada desde el punto de vista de preguntarnos: ¿cuándo te das cuenta realmente de que está sucediendo? ¿Cuáles son los pasos que se producen antes?

Lo que me preocupa en estos momentos es que no estamos pensando suficientemente en esas etapas y que, por tanto, podríamos acabar entrando accidentalmente en una guerra.

Para mí, el escenario convencional no es el más probable. Creo que el escenario más probable podría surgir, por ejemplo, en el Ártico, o quizá incluso en el Mediterráneo o en el mar Negro. Pero centrémonos en el Ártico: imagina que tienes un buque británico. Un satélite falla. El barco entra en aguas territoriales rusas, ocurre algo y se producen disparos.

El Tratado del Atlántico Norte también se aplica a los buques situados al norte del trópico de Cáncer, así que, de repente, tienes potencialmente una situación de artículo 5 que ni el Reino Unido ni Rusia querían realmente.

Esta posibilidad de entrar accidentalmente en una guerra me preocupa mucho más. La situación es ahora tan tensa que algo puede salir mal. Pensemos en las dinámicas que condujeron a la Primera Guerra Mundial.

Y, de repente, tienes un problema enorme entre manos. Puede haber empezado en el Ártico y después quizá desarrollarse tanto en el Ártico como en el espacio debido a la implicación de los satélites. Puede no parecerse en absoluto a la guerra para la que realmente nos hemos preparado. Para mí, ese es el escenario más probable.

Tiene mucho menos que ver con tanques rusos cruzando la frontera polaca que con la manera en que ambas partes se observan mutuamente. Ambas partes esperan cada vez más que la otra haga algo.

¿Y qué ocurre cuando ambos bandos están esperando que suceda algo? Cuando se produce un incidente, es mucho más probable que asumas que ha sido intencionado.

"Esta posibilidad de entrar accidentalmente en una guerra me preocupa mucho más. La situación es ahora tan tensa que algo puede salir mal"

Todo lo que ha dicho sobre que ya estamos en guerra con Rusia no ayuda necesariamente, porque también contribuye a esa tensión, a la suposición de que cualquier cosa que haga Rusia probablemente sea maliciosa o intencionada. No estoy diciendo si esa suposición es correcta o incorrecta. Estoy diciendo que cada vez tendemos más a percibir las cosas de esa manera.

Rusia cree, por extraño que pueda parecer, que crear una atmósfera de guerra puede contribuir a evitar la guerra. Nosotros no pensamos así. En esencia, tienes dos lenguajes estratégicos diferentes que hablan sin entenderse entre sí.

Desde España, la amenaza rusa puede percibirse como algo lejano, mientras que Ceuta, Melilla y el norte de África plantean vulnerabilidades más inmediatas. ¿Cree que Europa y la OTAN están prestando suficiente atención al Mediterráneo como escenario estratégico?

Déjeme contarle una historia curiosa. Cuando terminó la Guerra Fría, el JFC Naples [el Mando Conjunto de Fuerzas de Nápoles] realizó una evaluación sobre qué habría ocurrido si la Unión Soviética hubiera atacado desde el sur.

Llegaron a la conclusión de que las probabilidades de ganar la guerra habrían sido en realidad mucho mayores para los soviéticos en el sur que en el este porque, de manera muy parecida a lo que sucede hoy, la OTAN ya estaba mirando hacia el este y no hacia el sur.

Hay diversas razones por las que la OTAN padece esta "ceguera meridional". Pero no está justificada. No lo estaba entonces y no lo está ahora.

"Hay diversas razones por las que la OTAN padece esta «ceguera meridional». Pero no está justificada. No lo estaba entonces y no lo está ahora"

Es extremadamente importante que la OTAN en su conjunto —y Europa en su conjunto— comprenda que el Mediterráneo no es simplemente un mar amistoso que nos conecta con nuestros vecinos de Oriente Próximo y el norte de África. No se trata únicamente del Diálogo Mediterráneo, de construcción del Estado y de desarrollo de capacidades. Todo eso es valioso, por supuesto, pero existe otra realidad estratégica.

Rusia tiene un puerto en Siria. Rusia mantiene relaciones bastante buenas con Egipto. Probablemente está presente en Libia y, desde luego, en otros lugares de África. Acaba de comprar un astillero en Marruecos. Nadie sabe realmente qué van a hacer con él, pero yo, desde luego, pondría un signo de interrogación. También existe una presencia lentamente creciente de buques rusos en el Mediterráneo, incluido el seguimiento agresivo —seguir a buques de países de la OTAN, por ejemplo—.

Así que ya es hora de que comprendamos que el Mediterráneo no es simplemente un lago amistoso entre Europa y el norte de África. Es una zona que alberga infraestructuras críticas, incluidos cables submarinos, que además se verán afectados por el cambio climático, la actividad submarina, las tormentas y otros factores.

Incluso si observamos únicamente las dimensiones naval, militar y marítima, están sucediendo muchas cosas. Es realmente importante que la gente lo comprenda. Necesitamos un cambio estratégico en la manera en que percibimos el flanco sur de la OTAN.

Muchas gracias.