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CÉSAR ARXINA (EUROPA PRESS / CONTACTOPHOTO)

Sin talento no hay Estado. ¿Hacia las burocracias creativas?

Ángela González Montes

9 mins - 11 de Diciembre de 2023, 07:00

Las grandes consultoras sirven para casi todo. O eso dicen. Tanto redactan una estrategia de transformación digital para un pequeño municipio, como un Plan Nacional de Recuperación (en el caso de Italia) por un valor de 191.500 millones de euros o un manual de comunicación de crisis para algún Ministerio en plena pandemia. Las grandes consultoras han desplazado al Estado y, por extensión, a las organizaciones públicas, en el diseño de las políticas públicas, pasando de tener un papel de apoyo en materias más técnicas a ser absolutas protagonistas en los procesos de toma de decisiones que rigen nuestros destinos.  

Esta es una de las principales conclusiones del libro escrito por Mariana Mazzucato y Rosie Collington, que ha suscitado un gran debate en este 2023; “La gran estafa: cómo la industria de la consultoría debilita nuestras empresas, infantiliza a nuestros gobiernos y deforma nuestras economías”, y que está dedicado “a todos los que se oponen al vaciado de sus organizaciones”

Cuando hablamos de vaciado, hablamos, al fin y al cabo, de personas, de talento y de saber hacer. Hemos pasado del learning by doing al unlearning by not doing. Lo hemos visto claramente tras la pandemia, cuando las carencias de las estructuras públicas quedaron de manifiesto tras años de recortes y falta de reformas. La maquinaria estaba desengrasada y obsoleta. Ahora que la autonomía estratégica se ha convertido en el nuevo mantra del siglo XXI, me pregunto hasta qué punto el sector público, tras haber externalizado gran parte de sus capacidades estratégicas, puede ser, de nuevo, el motor de cambio que necesitamos para gobernar el futuro hipertecnológico que nos espera, dominado por la inteligencia artificial, la robotización y la vuelta de la geopolítica. 

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Pero en este momento, la idea de las burocracias creativas y transformadoras que las autoras exponen en su libro es casi más una utopía que una realidad. Las organizaciones públicas sufren de consultitis, es decir, de excesiva dependencia de informes y soluciones externas – ni tan neutrales ni tan técnicos, poco transparentes e incluso reciclados de otros clientes- a problemas que necesitan una mirada larga y, sobre todo, cuya mano redactora se deba al interés general y no a intereses ajenos. 

España, como gran parte de los países de la OCDE, no se libra de este mal. Según la Oficina Independiente de Regulación y Supervisión de la Contratación el volumen de contratación de las administraciones españolas ascendió en 2022 al 12% del PIB, habiendo aumentado en 42.000 millones en cuatro años. Por otro lado, el sector de consultoría en España ha alcanzado la mayor cifra de negocio de su historia, casi 20.000 millones de euros, siendo el 16,4% de clientes públicos. Si a ello le añadimos que de aquí a 2030 el 50% de los empleados públicos cumplirá la edad de jubilación, nuestra administración entraría dentro del diagnóstico mencionado; cada vez más dependiente de actores ajenos y con menos talento para recuperar su capacidad de liderar. 

Nuestro país necesita grandes pactos de Estado y la reforma administrativa es uno de ellos. Esta vez no sirve con acudir al cajón de las reformas como explicaba hace años Muñoz Machado. Los últimos intentos apenas han servido para achicar el agua. Prácticamente desde la etapa de Jordi Sevilla ningún gobierno se ha tomado realmente en serio este asunto que hoy es más estratégico que nunca. Esta transformación del servicio público debería pivotar sobre tres ejes fundamentales: 

En primer lugar, las estructuras: la reforma de 2013, conocida como CORA, se hizo en el contexto de contención del gasto público. No era una reforma sino una reducción drástica de las capacidades del Estado para actuar en momentos de crisis. Pero la respuesta tampoco debe ser incrementalista. No se trata de inflar la estructura hasta límites inmanejables, ni de llenar el BOE de Ministerios y organismos varios cuyas plazas no se cubren. La administración no es un acordeón. Estirar las estructuras sin aumentar las capacidades es un esfuerzo baldío que solo genera frustración. En la Ley 40/2015 del Régimen Jurídico del Sector Público ya se introducen los servicios comunes compartidos, lo que permitiría hacer economías de escala. Se necesita mayor flexibilidad y estructuras gobernables para acompasar los tiempos administrativos a los tiempos que demanda la nueva realidad. 

En segundo lugar, la tecnología: hablamos de competencias, de innovación y de digitalización. Para ello es necesario crear entornos tecnológicos comunes para la mayoría de las estructuras y- como señala el libro- no dejar solo en manos de las consultoras y las grandes empresas la capacidad de realizar desarrollos tecnológicos estratégicos. Esta novísima administración digital también demanda nuevos perfiles. ¿Podría el Ministerio de Asuntos Económicos y Transformación Digital fichar a los más brillantes ingenieros de Google? ¿Con qué instrumentos y atractivos cuenta? ¿Se dedicarían realmente a innovar o a gestionar contratos con grandes tecnológicas? La tecnología es el nuevo elemento vertebrador del diseño y prestación de los servicios públicos. Si la edad media de los empleados públicos supera los 50 años, esta adaptación digital será todavía más complicada. 



Y, en tercer lugar, el capital humano, las personas, el talento. El Estado se vacía por su incapacidad para atraer talento y para retenerlo. ¿Son las pruebas actuales las más idóneas para atraer el mejor talento posible a las administraciones? Recientemente la Comisión Europea ha reformado sus pruebas de acceso haciéndolas más rápidas (máximo 6 meses) más eficientes (el mismo día) más modernas (se hacen online) y más transparentes (con la publicación de las fuentes de consulta para contenidos sobre la UE). Este modelo, EPSO, cuenta con un marco de competencias muy pegado a la realidad de las necesidades de la propia UE y dispone de mecanismos flexibles para atraer personal joven y preparado, comenzando por el famoso “Blue Book”. Sin embargo, en España, los cambios han sido casi imperceptibles. Ni siquiera disponemos de una herramienta de reclutamiento global a través de prácticas remuneradas. El modelo de acceso sigue, en gran medida, basado en pruebas memorísticas con escasa aplicabilidad posterior. Se puede combinar mérito, capacidad e igualdad en un sistema más flexible sin perder calidad. Ahora bien, la igualdad hay que promoverla. ¿Se parece la función pública a la sociedad a la que sirve? Es una pregunta que debemos hacernos. Recientemente se han puesto en marcha sistemas de becas para opositores A1 (Jueces, Fiscales y Cuerpos Generales de la AGE) pero su escasa cobertura (unos 7.000 euros anuales) y número de plazas es, todavía, insuficiente. En Francia, se hicieron la misma pregunta y crearon el programa “Talentos”, un sistema de becas para diversificar la captación de nuevos perfiles para la función pública con 1.700 plazas destinadas a estudiantes universitarios con los mejores expedientes. Se trata de la reforma de su modelo de alta función pública, a partir del Informe Thiriez. La problemática era similar a la nuestra: alta representación de clases altas, falta de atractivo para las generaciones jóvenes, incapacidad de atraer a franceses fuera de la capital y la fragmentación de los altos cuerpos de funcionarios que favorece un corporativismo perjudicial. También se tomaron decisiones en relación al servicio exterior para evitar los departamentos estancos y el corporativismo creando un cuerpo generalista más polivalente, con la finalidad de promover la movilidad y adaptarse a las nuevas realidades geopolíticas y a la complejidad de la agenda internacional que reclama perfiles especializados en nuevas materias como el cambio climático o la tecnología. 

Siguiendo las tesis del libro de Mazzucato y Collington, para un recién licenciado/a resulta más atractivo trabajar en una gran multinacional que en la administración pública porque ésta es percibida como un lugar donde tener un trabajo estable pero no donde poder desarrollar sus capacidades e inquietudes profesionales. No se perciben como lugares donde crear valor público. El relato, por desgracia, todavía está más cerca del funcionario de manguito de Forges que del Silicon Valley de las políticas públicas. Para que podamos entender esta falta de atractivo para los jóvenes, según la OCDE en España solo el 5,4% de empleados públicos de la administración general del estado tiene entre 18 y 34 años. Este porcentaje nos sitúa terceros por la cola. La media OCDE es del 20%. 

En este contexto resulta extraño que el modelo de modernización de la función pública en la actualidad se ciña a los procesos de estabilización e incremento de las Ofertas de Empleo Público en lugar de pensar en estructuras y capacidades. ¿Qué alta función pública necesita hoy un Estado para ser fuerte en el siglo XXI? Toca innovar y ser ambicioso. El proyecto de ley de función pública que se quedó varado en la anterior legislatura no daba respuesta a los grandes retos- especialmente al de la función pública directiva- dejando la mayoría de asuntos más controvertidos a un posterior desarrollo reglamentario. 

Mazzucato dice que para hacer atractiva la función pública hay que ofrecer un rol activo de la administración; que arriesga, que aprende y que crea valor colectivo. Son las burocracias creativas orientadas a un propósito. Sin talento, no hay Estado. Y sin un Estado fuerte, emprendedor y dinamizador, tendremos menos capacidad desde lo público para ejercer el poder en detrimento de otros actores que despliegan hoy capacidades mucho mayores que las del sector público.

Es por ello que, más que nunca, la función pública debe ser una política de Estado, porque de ella depende nuestra capacidad estratégica como país para afrontar el mundo incierto e interdependiente en el que vivimos. Llegamos tarde pero aún estamos a tiempo si hay voluntad política.  

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