Tomarse la función pública en serio

Ahora que llega el momento de escuchar las propuestas de quienes aspiran a gobernarnos durante los próximos cuatro años, es ya habitual que nos encontremos con  proyectos de reforma de la Administración. Pero, así como los servicios públicos son defendidos desde distintas tribunas, es menos frecuente encontrar manifestaciones parecidas respecto de los empleados públicos que los sostienen.

Por ello, quizá pase desapercibido para muchos que han transcurrido ya más de ocho años sin que se haya dado cumplimiento al mandato contenido en el Estatuto Básico del Empleado Público (EBEP) de adoptar una ley reguladora de la función pública en el ámbito de la Administración General del Estado. El régimen de la función pública sigue sin formar parte de la agenda política, quizá por la equivocada percepción de que se trata de una cuestión de organización interna que apenas tiene incidencia en la vida de los ciudadanos.

Y, sin embargo, la profunda transformación experimentada por las Administraciones Públicas en las últimas décadas exige abordar esta cuestión de forma inaplazable. Hoy nuestra sociedad es más plural, exigente y participativa en la vida pública. Reclama una Administración que actúe de forma eficaz, eficiente y trasparente, blindada frente a la corrupción y el clientelismo. Estas demandas se producen en un contexto de equilibrio presupuestario que se suele ofrecer como pretexto para no acometer las reformas necesarias en materia de empleo público. Pero es precisamente este contexto el que obliga a abrir nuevas perspectivas en el análisis de los recursos humanos de las Administraciones Públicas, en la medida en que un óptimo aprovechamiento de sus capacidades resulta determinante para ganar competitividad y contribuir al despegue económico del país, como reiteradamente viene señalando la OCDE.

Por apuntar algunas de estas reformas, en el ámbito de la Administración General del Estado, tres elementos ya prefigurados en el EBEP presentan un potencial innovador indudable: el sistema de selección, el modelo de carrera administrativa y la figura del directivo público.

Comenzando con los procesos selectivos, partimos de un modelo de función pública estructurado en cuerpos que ha introducido elevadas dosis de profesionalidad, independencia y especialización en el sistema. Pero se deben reforzar las herramientas de planificación de los recursos humanos, asegurar la identificación de los funcionarios con los valores comunes de la organización, mejorar la formación en habilidades profesionales  y promover la igualdad en el acceso. Resulta fundamental realizar una cuidadosa planificación de los recursos humanos en el medio y largo plazo, de modo que se evite el recurso a congelaciones súbitas de las Ofertas de Empleo Público o a acusadas variaciones de la tasa de reposición de efectivos. La elaboración de un completo catálogo de profesiones de la Administración General del Estado, siguiendo el modelo de Francia y su RIME (Répertoire interministériel des métiers de l’Etat), permitiría sistematizar el conjunto de las funciones encomendadas a la organización, identificar las áreas excedentarias y deficitarias en personal y precisar los perfiles requeridos. Junto a ello, la transformación en Másteres universitarios de los actuales cursos selectivos para el ingreso en los cuerpos superiores, la dotación de un número suficiente de becas para la preparación de las pruebas de acceso y una adecuada difusión de la oferta de empleo público facilitarían la captación de talento y el acceso de candidatos de proveniencia diversa.

En segundo término, la carrera administrativa debe permitir la promoción basada en la capacidad profesional, una razonable estabilidad y la realización de unas expectativas profesionales similares a las de las organizaciones comparables. Hasta el momento el insuficiente desarrollo del modelo ha propiciado una elevada rotación en los niveles superiores y una escasísima movilidad en el resto de los niveles, desvinculación entre la retribución y el rendimiento, inflación de estructuras, polaridad en los sistemas de provisión (concurso y libre designación) y creciente desmotivación. Es por tanto imprescindible desarrollar los dos tipos de carrera previstos en el EBEP, la horizontal y la vertical. La carrera horizontal consiste en progresar de escalón en el mismo puesto de trabajo, de forma individualizada, sobre la base de una evaluación objetiva y reglada del desempeño. La carrera vertical supone el ascenso en la estructura de puestos a través de sistemas de provisión, que son los de concurso o libre designación. Resulta conveniente introducir mayores dosis de flexibilidad en los concursos, con posibilidades reales de remoción en caso de incumplimiento, y mayor objetividad en la libre designación, mediante la evaluación de la idoneidad de los candidatos. Para todo ello será necesario implantar un adecuado sistema de evaluación del desempeño objetivo, transparente y sometido a revisión continua.

Por último, carecemos de una verdadera regulación de la dirección pública profesional en España, pese a su importancia estratégica, pues esta figura constituye el nexo entre la política y la administración. Consideramos urgente acabar con este grave déficit institucional e implantar un procedimiento de selección de los directivos públicos encomendado a un órgano independiente, bien sea de nueva creación, como la CReSAP (Comissão de Recrutamento e Seleção para a Administração Pública) portuguesa, bien en el seno de un órgano que disponga de las debidas garantías (por ejemplo, el Consejo de Estado). Podría ser este órgano independiente el que reclutara, evaluara y propusiera una terna al Gobierno, o bien podría evaluar la idoneidad de los candidatos propuestos por el Ministro. El procedimiento debería incluir la publicación de los criterios de selección y el currículum de los candidatos, así como la celebración de audiencias públicas. La clave es la transparencia y la obligación de motivar los nombramientos. Esta obligación conllevará una mayor profesionalización, a la vez que mantiene cierto margen de confianza o discrecionalidad, necesaria en los puestos directivos.

Importa, y mucho, decidir quién va gobernarnos cada cuatro años. Pero con frecuencia se olvida que los Ministros que integran el Gobierno deben, además, dirigir una organización extraordinariamente compleja que debería estar nutrida por los mejores profesionales. Debatir acerca de la mejor forma de captar y retener talento, así como designar a directivos capaces de alcanzar los objetivos fijados, supone en el fondo debatir sobre la mejor forma de atender los intereses ciudadanos. Por este motivo, más allá de las propuestas concretas que aquí se esbozan, aspiramos a que estas cuestiones abandonen el terreno de la indiferencia y puedan ser debatidas entre todos. Con compromiso podemos construir el cambio.

También han escrito este artículo Xose Areses Vidal, Eduardo Fernández Palomares, Sancho Íñiguez Hernández, Mª Luz Labrada Tellado y Jorge Souto Alonso, administradores civiles del Estado. 

2 Comentarios

  1. Jorge Crespo
    Jorge Crespo 11-29-2015

    Buen artículo, enhorabuena

  2. Carmen Hernández
    Carmen Hernández 12-17-2015

    Gracias Eduardo y cia. por poner en evidencia las necesidades mas acuciantes de nuestra profesion en un momento tan crucial para el futuro de nuestro país y de todos los ciudadanos.

Dejar un comentario

X

Uso de cookies

Esta página utiliza cookies propias y de terceros para mejorar nuestros servicios y mostrarle información relacionada con sus preferencias mediante el análisis de sus hábitos de navegación. Si continua navegando, consideramos que acepta su uso.. Puede cambiar la configuración u obtener más información aquí.